Le monde d’après, que chacun dessine avec son propre prisme, a déjà un mérite, il nous oblige à questionner nos actuelles façons de faire : l’organisation du travail avec l’émergence fulgurante du télétravail après des années de tergiversations, de nouvelles manières d’exercer le management, un sens à réinventer pour les collaborateurs, une utilité à affirmer pour l’entreprise.
Tout cela est nécessaire pour nous faire avancer puisque le pire serait d’attendre, attendre que les choses mûrissent avant de s’y attaquer ou que l’organisation y soit prête.
Cette crise nous dit que le temps n’a pas vertu unique à améliorer les choses, il peut aussi nous foudroyer avec des évènements imprévus. Se tenir prêt à tout, c’est donc se préparer à l’être, dès maintenant.
Aussi notre sujet immédiat pour renforcer les bases d’une résilience pérenne est de créer les conditions de la confiance pour que les transformations qui couvent, en particulier mais pas seulement sous le télétravail instauré, soient acceptées et intégrées par tous.
De façon assez claire, la première des revendications qui émerge, qui est aussi la première des valeurs socles pour bâtir une nouvelle organisation productive, est la confiance donnée aux équipes pour la réalisation de leurs missions. Ce que nous pourrions poser comme étant une gouvernance par les valeurs. La confiance est un contrat, un contrat de mutuelle considération, à l’inverse d’une indifférence qui en serait une dérive néfaste. Cette confiance suppose alors un certain nombre de renoncements et de mutations. Elle est ainsi la clé de voûte pour demain.
Elle permet l’agilité dans l’organisation, mais aussi des compétences, nécessaire à une résilience durable et surtout efficace par gros temps. Assurément ce sont des thèmes dont, et quel que soit le domaine d’action, nous avons beaucoup parlé, que nous avons parfois appliqués, parfois dénaturés.
L’agilité n’est pas l’autre nom de la flexibilité, elle revêt une dimension plus large : elle constitue l’entreprise apprenante qui donne à chacun les moyens de grandir, et qui, en retour, construisent une entreprise efficiente dans un environnement imprévisible.
L’agilité dont je parle est un système de pensée et d’action global, qui imprègne la culture en encourageant, par exemple, le principe de l’expérimentation, la coopération, l’apprentissage en continu, mais aussi le pilotage opérationnel, les systèmes de management – « manager coach ou transformateur ». Elle touche à l’évidence l’organisation des équipes, des fonctions, des processus, des méthodes et bien sûr l’inclusion des outils numériques, devenus cœur pour une organisation du travail à distance mais aussi pour une exploitation éthique des données pour accroître la valeurs ses biens ou des services.
Le champ est vaste mais il se concentre dans un impératif, celui du dirigeant, d’assurer la continuité de l’entreprise pour ses collaborateurs, ses clients, son écosystème, quelles que soient les vicissitudes de son environnement.
Nous le constatons tous désormais, il n’y aura pas de grand soir mais bien une gouvernance à deux horizons qui devront s’évaluer dans le même temps, à chacune des décisions : assurer dans l’immédiat la continuité de chaque activité et, dans le même mouvement, préparer l’organisation aux changements et évènements exogènes qui vont bouleverser nos feuilles de route et nos plans stratégiques.
Le monde d’aujourd’hui est ainsi celui d’une remise à plat de nos modes de fonctionnements et de relations, faisant passer l’obligation de résilience avant l’exigence d’efficience. Une remise à plat pour initier une nouvelle gouvernance des entreprises et des équipes, qui se conçoit et se prépare maintenant.
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