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Opérations et Supply Chain : les clés de la résilience

 

Plus que jamais, l’entreprise doit être capable de faire face à des situations de crises brutales ou de risques majeurs, mais aussi de disposer de caractéristiques propres à la rendre maître de son destin sur le temps long.

Dans cette Note d'Analyse, nous proposons de traiter la question de la souveraineté du point de vue de la supply chain

  • Au-delà des mots, à quoi renvoient précisément les notions de résilience et de souveraineté pour les entreprises ?
  • Quelles sont leurs implications pratiques ?
  • Quelle est la posture requise au plus haut niveau de direction ?
  • Comment construit-on un modèle d’entreprise résiliente, c’est-à-dire maîtresse de son destin ?
Forêt gelée

Dans la réalité des entreprises, ces questions se matérialisent d’abord et avant tout dans les opérations industrielles et dans la supply chain, puisqu’elles mettent en œuvre l’essentiel des coûts et des investissements, ainsi qu'une chaîne complexe et étendue de relations et de responsabilités.

C’est sur ces activités que nous concentrons cette étude, dont l’ambition est de transformer les débats théoriques des derniers mois en réflexions opérationnelles et en pistes d’actions activables. Elle repose sur des exemples pratiques et des retours d’expérience partagés par les partenaires de Sopra Steria Next.


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Opérations et Supply Chain :  les clés de la résilience

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Résilience des opérations, un enjeu décisif et croissant

La crise sanitaire a rendu particulièrement visibles et tangibles les enjeux auxquels doivent faire face les supply chains modernes, en même temps qu’elle a démontré leur importance dans l’activité économique.

De fait, quand une société fait fabriquer à l’extérieur 80% de son produit, ses achats et le pilotage de ses approvisionnements sont critiques.

De surcroît, plusieurs facteurs contribuent structurellement à amplifier la complexité et le caractère décisif de la solidité des opérations et des supply chains.

L'interdépendance croissante des acteurs

L'instabilité de l'environnement des affaires

Les fragilités quasi structurelles des supply chains

Une attention encore insuffisante au niveau stratégique

 

Dans la définition de la stratégie et dans le pilotage de l’entreprise, on relève globalement une conscience insuffisante de l’importance de la supply chain et de ses impacts sur la performance globale (et pas seulement financière).

Ces défaillances dans le pilotage stratégique des opérations concourent à créer un risque critique pour les supply chains. Quand une crise majeure survient, elle entraîne quasi mécaniquement des pertes considérables de business et de productivité, faute de réactivité, de flexibilité, d’adaptabilité, de capacité, et donc de résilience.

L’inertie existe de fait avec certains de nos fournisseurs verriers : un changement de format ne se fait pas en 10 jours, mais en 4 mois, en conséquence nous devons être capables de saisir et comprendre tôt les signaux faibles pour être très proactifs.

Une entreprise de spiritueux

Opérations / Supply Chain : les 10 principes de la résilience

En nous appuyant sur une série d’entretiens conduits avec des acteurs de secteurs variés et représentant la diversité des métiers concernés, et en nous fondant sur l’expérience des équipes de Sopra Steria Next, nous proposons ici dix principes de la résilience des opérations. Ils constituent une matrice à partir de laquelle chaque entreprise peut procéder à une première évaluation de sa maturité et dont vous trouverez le détail des niveaux en téléchargeant la note d’analyse.



PrincipesLeviers
1. Connaître son écosystème et décider de collaborer avec lui
  • Cartographier la supply chain de bout en bout, du fournisseur au client, à l’aide de jumeaux numériques.
  • Être connecté et collaborer en permanence avec les partenaires industriels ou logistiques dans une logique « extended supply chain ».
  • Mutualiser des moyens (open logistics, open production).
  • Cela nécessite d’installer la confiance nécessaire.
2. Dépasser la relation purement contractuelle
  • Adopter une forme de transparence et d’intégrité dans la relation au jour le jour avec ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs.
  • Au moment critique, les uns et les autres peuvent se faire confiance et collaborer facilement.
  • Cette confiance se construit sur le temps long, et repose nécessairement sur une forme d’éthique.
3. Analyser ses risques
  • Analyser les risques et définir des plans de continuité.
  • Les revoir une fois par an, au niveau de la direction générale et du Conseil d’administration.
  • Il en résultera des actions de sourcing multiple, ou local, de détente des flux, de protection des données, d’organisation, de collaboration, etc.
4. Avoir une vue globale, et disposer d’une tour de contrôle outillée
  • Se doter d’un cockpit pour analyser une situation, la propagation de son impact, même à partir de signaux faibles, y compris sur l’entreprise étendue.
  • Simuler les décisions adéquates, en lien avec les dimensions physique, financière ou environnementale de l’entreprise.
  • Tenir compte des données exogènes et utiliser l’IA.
5. Reconfigurer son réseau industriel ou logistique d’une tour de contrôle outillée
  • Pouvoir continuer son activité en sécurité en cas de fermeture de frontière par exemple.
  • Reconfigurer ce schéma de manière dynamique en mettant en place rapidement et de manière ad hoc des réseaux de production, de partenaires et de fournisseurs alternatifs, ou de nouveaux canaux de distribution (multi-canal).
  • Le challenge peut s’avérer plus complexe dans les industries les plus règlementées, telles que l’aéronautique.
6. Robotiser et connecter
  • Robotiser/cobotiser le système physique et les fonctions administratives sans forte valeur ajoutée.
  • Concentrer les collaborateurs sur l’anticipation, la décision et l’adaptation.
  • Elaborer un business case solide.
7. Comprendre l’importance des données associées à cette chaîne complexe
  • Se doter des réceptacles adéquats et des algorithmes d’analyse des données générées.
  • Surveiller comme le lait sur le feu les paramètres de gestion des ERP, PLM et autres outils, à la fois leur qualité et leur nécessaire mise à jour.
  • Mettre en place une gouvernance pertinente.
  • Savoir sélectionner les données véritablement importantes.
8. Repositionner le Supply Chain Management
  • Le faire prendre en compte plus systématiquement au COMEX.
  • Concevoir des processus PIC et PDP qui joignent l’offre et la demande, dynamiques, ouverts, et collaboratifs avec les fournisseurs et les clients.
  • Mettre en place un pilotage agile des adaptations des charges et des capacités.
9. Intégrer l’empreinte carbone
  • Intégrer l’empreinte carbone dans les critères de décision (circuit d’approvisionnement, réseau industriel, moyens de transports).
  • Se préparer à l’arrivée des taxes et donc à la minimisation de leur impact sur le modèle économique.
10. Exécuter excellemment, même en mode dégradé
  • Mettre en place au plus tôt une cellule de crise au plus haut niveau.
  • Centraliser les informations clés, simplifier les processus de décision.
  • Piloter l’exécution, même quand elle est imparfaite.

La digitalisation, outil de la résilience opérationelle

Non seulement le numérique est un outil indispensable de la résilience dans une logique hors crise, mais il devient un moyen vital du redressement de l’entreprise dans la logique de sortie de crise actuelle.

Si, pour être résilientes, les opérations doivent impérativement se penser à l’échelle de leur écosystème et développer avec lui une relation de confiance, elles doivent aussi être en mesure de déployer les outils qui traduiront cette intention dans la réalité de leur système (jumeau numérique, mobile operator, cockpit décisionnel, IoT, etc.).

 

Ce qui change vraiment, c’est la prise de conscience de notre dépendance vis-à-vis de certains fournisseurs, et des fournisseurs de nos fournisseurs. Nous allons faire une cartographie partagée des risques tout au long de la vie des contrats, pour nous assurer de leur résilience, et de la nôtre, afin de décider des stocks que nous devrions faire, ou d’une source alternative d’approvisionnement par exemple.

Un fabriquant de moteurs et de systèmes de commande

Levier de résilience, l’entreprise devient plateforme

L’entreprise plateforme, c’est le modèle vers lequel de nombreuses entreprises s’engagent déjà pour progresser sur la voie de la résilience. Cette dernière implique nécessairement un socle de valeurs et la préservation d’un capital de confiance.

Diriger et manager selon ce modèle requiert de renforcer ou de mettre en valeur certaines qualités comme l’autonomie, l’écoute, le partage de principes, de règles simples et de directions claires, la collaboration, le partage d’information, ainsi qu’une certaine ouverture d’esprit, et une logique du « donnant-donnant ». Tout cela n’est pas incompatible avec l’efficacité opérationnelle, bien au contraire.

Face à la crise, et à l’issue de la crise, ce sont ces valeurs que l’entreprise doit savoir préserver pour assurer sa pérennité. De telle sorte qu’aucune résilience n’est durablement viable sans dimension éthique.

La confiance élargie à l'écosystème, vecteur de résilience



Nous portons la conviction que le dépassement de la relation contractuelle stricto sensu est une des caractéristiques de la résilience. Elle permet d’agir et de se reconfigurer avec ses partenaires rapidement. Elle ne peut être fondée que sur la confiance et l’éthique.

Ces logiques qui font de l’écosystème une « extension » de l’entreprise, sont aujourd’hui au cœur du modèle de l’entreprise à mission, embrassé par exemple par la MAIF ou par Danone. Cette mission, opposable juridiquement, pilotée par des indicateurs dédiés et contrôlée par un comité de mission, est placée en amont de la stratégie. Elle lui permet ainsi d’envisager le temps long, d’orienter les investissements sur des techniques et des procédés plus responsables, mais aussi de se préoccuper du degré de fragilité de ses fournisseurs et de s’assurer leur pérennité, dans son intérêt bien compris.

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Pour aller plus loin : établir un diagnostic de la résilience de ses opérations.

L’Exploratoire Sopra Steria Next a élaboré, sur la base de nombreuses expériences de terrain, auprès des dirigeants et des métiers de secteurs variés, une matrice de la résilience des opérations composée des dix principes opérationnels.

Disponible dans la Note d'Analyse, elle est conçue comme un outil de diagnostic de la résilience de son entreprise, et a vocation à fournir une analyse objective qui permette ensuite aux dirigeants de définir leurs axes d’intervention et de transformation prioritaires.



Téléchargez la note d'analyse et la grille d'évaluation


Philippe Armandon

Philippe Armandon

Directeur Excellence des Opérations Industrielles

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Malik Reda Oikil Consultant en transformation numérique Sopra Steria Next

Malik Reda Oikil

Consultant en Transformation Numérique

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Antoine Bouges, consultant Senior Sopra Steria Next

Antoine Bouges

Consultant Senior en Excellence des Opérations Industrielles

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