Gouvernance de l'éthique

L’éthique en entreprise : une gouvernance à construire

L’éthique appliquée au monde économique peut être un gage de performance économique. Cependant, la plasticité de la notion soulève un questionnement permanent sur son périmètre, son applicabilité, son opérationnalité et donc, sa gouvernance. Comment définir une gouvernance qui apporte sens et indique le sens ? Comment émanciper l’éthique de la RSE ? Comment donner toute sa place à l’éthique dans le quotidien de l’entreprise ? 

La présente note d’analyse a pour objectif d’analyser les structures de gouvernance de l’éthique parmi les grandes entreprises, et de formuler des propositions d’évolution.

Visuel porte

Une définition de l’éthique pour une entreprise

A la différence de la déontologie, de la conformité/compliance, l’éthique ne répond pas à un corpus de règles. Elle est un choix qu’un acteur opère librement, en fonction d’un corpus de valeurs, et dont il s’impose les conséquences. Elle se manifeste comme un moyen de l’action, comme un ciment de la confiance. Loin d'être abstraite, théorique ou réservée aux experts, elle est au contraire pleinement ancrée dans le réel.

Nous posons également l’éthique comme plus large qu’un sous-ensemble de la RSE car : 

  • l’éthique ne saurait se résumer aux préoccupations de la RSE tant elle irrigue la vie d’une organisation, des choix stratégiques aux choix quotidiens, en passant par les routines. Elle présente donc une dimension totale.
  • la RSE a connu une normalisation croissante qui la rapproche de plus en plus d’une compliance sectorielle (environnement, questions sociales, droits humains notamment).

Principaux éléments de conclusion


Au sein de ce débat, le numérique et les spécificités de l’éthique qui lui sont attachées s’avèrent d’une brûlante actualité alors que peu d’objets techniques manifestent une telle ambivalence.

La numérisation des interactions et des services, l’automatisation des tâches conduisent notamment les entreprises à repenser la relation instrumentale qui nous unit à la technologie. La neutralité des technologies est une chimère ; ces dernières procèdent surtout de choix (de conception ou d’utilisation) qui bien souvent s’opèrent sans encadrement normatif car celui-ci peine à s’adapter à l’évolution des techniques, faute d’en avoir pensé le principe.

Pour analyser les structures de gouvernance de l’éthique parmi les grandes entreprises nous avons procédé en trois temps : 
icone statistique

Une analyse quantitative réalisées en sources ouvertes au sujet de 151 entreprises ; 

icone loupe



Une analyse qualitative des chartes adoptées par une partie des acteurs de ce panel ; 

icone mains

Des entretiens
 réalisés auprès d’une dizaine d’acteurs s’étant démarqués par leur état d’avancement ou leur originalité lors de la première partie de l’étude, mais également auprès d’acteurs de référence.

1. L'éthique, une activité en attente d'émancipation

L’éthique apparaît comme une thématique en cours d’émergence qui peine encore à s’émanciper de la RSE ou de la conformité (abordée sous l’angle de la lutte contre la corruption). Parmi les entreprises étudiées, seulement 36% abordent explicitement les sujets d’éthique. Et si 36% d’entre elles dédient bien une page de leur site au sujet, elles sont par comparaison 82% à disposer d’une page de RSE. Il semble donc en premier lieu opportun de distinguer les actions liées à l’éthique des sujets de RSE ou de conformité afin de travailler à une gouvernance spécifique de celles-ci.

36% des entreprises étudiées traitent d'éthique

13%
 le font indépendamment de la RSE et de la conformité

La charte, ensuite, apparaît comme une étape quasi obligée dans nombre d’entreprise. 72% des entreprises ont explicitement communiqué sur l'existence d'un ou plusieurs documents du type Charte ou Code qui portent notamment sur l’éthique. 

Plus déclaration de bonne intention qu’engagement formel, ces documents ont néanmoins pour principal avantage de constituer un étalon (plus ou moins ambitieux) à l’aune duquel on peut juger les actions de l’entreprise.

Enfin, on observe une sous-représentation de l’éthique numérique dans les engagements éthiques des entreprises, y compris parmi les entreprises dont l’activité est en lien avec le numérique. Le questionnement éthique doit bien se déployer dans l’ensemble de l’écosystème, les problématiques éthiques étant précisément ancrées dans le quotidien, dans le choix banalisé, naturalisé. 

 

Le code éthique constitue « l’épine dorsale » de l’organisation éthique et de conformité de l’entreprise. Premier et parfois unique référentiel comportemental, il doit intégrer l’ensemble des sujets éthiques et de conformité que les collaborateurs doivent connaître en priorité.
Jean-Baptiste Siproudhis, Vice-Président Group Ethics, Integrity & Corporate Responsibility - Thalès

2. L’éthique, une activité en attente d’incarnation


Peu d'entreprises ont, pour l'heure, spécialisé la gouvernance de l'éthique dans une fonction à part entière. Elles sont 37% à consacrer un poste en charge de l’éthique même si son porteur n’est pas toujours connu et elles sont 11% à s’être dotées d’un comité éthique.

Le rattachement d’une fonction éthique aux sphères décisionnelles ne constitue pas nécessairement une garantie d’effectivité. La question est d’importance car comment croire à une fonction si elle ne repose pas sur une traduction concrète des valeurs de l’entreprise ; si elle ne bénéficie ni de moyens, ni de poids, ni d’indicateurs, ni d’évaluation ; si elle n’a aucune fonction contraignante. 

 

Une des particularités des fonctions de l'éthique c'est l'obligation de se doter de fonctions d’autocontrôles. Sans elles, leur légitimité et efficacité seraient entamées.
Frédéric Potier, Délégué général à l’éthique et à la conformité – RATP

 

Toutefois, affecter un responsable ou une comitologie spécifique à ces actions a du sens uniquement si elles trouvent à se concrétiser dans l’activité quotidien et si la démarche s’accompagne de réels moyens (financiers, humains, décisionnels). Car la vacuité d’un poste ou d’une comitologie n’est pas neutre : elle contribue à décrédibiliser un sujet pourtant fondamental.

L’organisation qui semble la plus optimale consiste à créer un Chief Ethic Officer qui siège au comité exécutif ou qui est rattaché directement au PDG/directeur général, voire au secrétaire général. Toutefois, au même titre que les fonctions de cybersécurité doivent être distinctes de la DSI, la mission d’éthique doit être au minimum distincte de la direction juridique à raison de différences principielles.
personne & plots de signalisation

Notre étude valide l’idée d’une grande relativité de l’éthique selon le contexte national, culturel, temporel, etc. Pour les entreprises, cette relativité se matérialise pleinement selon :

  • les cultures d’entreprise et de leurs dirigeants ;
  • le secteur d’activité ;
  • la zone géographique d’activité ;
  • le contexte d’activité ;
  • la culture du corps sociologique majoritaire ou dominant ;
  • le caractère de décisionnaire en dernier ressort ou de prestataire assumé par l’entreprise.

3. Au-delà des actions institutionnelles, le défi de la décision éthique du quotidien


Si la gouvernance de l’éthique suppose un travail sur les sommets des entreprises, il ne faut pas oublier sa mise en œuvre quotidienne par les collaborateurs de l’entreprise. Cet état de fait plaide en faveur de dispositifs de quotidienneté pour sensibiliser et accompagner les collaborateurs, pour développer une culture interne de l’éthique.

Pour cela nous préconisons de :  
  1. Travailler sur la quotidienneté : comme, par exemple, instaurer un réseau d’ambassadeur de l’éthique au niveau opérationnel ou encore soutenir le middle management – relais indispensable pour les décisions éthiques au quotidien.
  2. Modifier les méthodes de travail vers plus de collégialité, plus d’esprit critique, plus de consultation, plus d’agile, plus d’ethic by design.
  3. Une nouvelle politique RH : du recrutement, de la gestion quotidienne et du déroulement de carrière.
  4. Donner une véritable place à l'alerte éthique : le choix de donner l’alerte doit pouvoir s’effectuer dans un cadre serein, informé et efficace.

 

Qui sont les relais opérationnels et quelles idées doivent-ils relayer ? Le middle managent est la clef pour une éthique opérationnelle. C’est lui fait le lien entre le haut et le bas.
Xavier Hubert - Directeur Ethics, Compliance and Privacy - Engie

4. Pour une éthique collaborative

S’il est indispensable de développer des capacités d’évaluation et de contrôle internes en matière d’éthique, le recours à des tiers extérieurs de manière complémentaire s’avère également salutaire.

Enfin, le regard extérieur doit également être celui du consommateur/de l'usager. La mesure de sa satisfaction sera insuffisante s'il ne peut s'exprimer, juger les actions conduites sans nécessairement passer à la concurrence.

floranvadillo177

Floran Vadillo

Directeur Conseil Ethique et Souveraineté
Sopra Steria Next

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Jean Leviste

Jean Leviste

Consultant Senior Ethique numérique
Sopra Steria Next

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Avec la participation de :
Durda Banicevic Cuk
Delphine Celisse

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